Инструменты бережливого производства

Как и в любой системе, в бережливом производстве есть свой базис, или базовые принципы, на которых все зиждется. Известно, что разработаны они были примерно в конце 80-х — в начале 90-х годов прошлого века. И основная цель системы направлена на уменьшение действий, которые «вредны» для продукции, выпускаемой компанией. То есть, это те действия, которые снижают его ценность на протяжении всего производственного цикла.

Поэтому, в первую очередь, применять инструменты этого подхода необходимо для повышения качества работы. Причем оценивать его рекомендуется сразу на всех этапах и уровнях работы. Для этого в компании должны быть разработаны и внедрены в действие правила и инструкции для всех рабочих. А чтобы производство работало слаженно, руководство обязано обеспечить всем сотрудникам возможность помогать друг другу.

Помимо всего прочего к базисным понятиям относится и то, что все сотрудники должны быть в короткие сроки обучены выявлению и скорейшему устранению всех возникающих неполадок и ошибок. Поэтому здесь также важно внедрять параметры качества товара.

Но главной задачей руководителя, кто стремится к бережливому производству, должна стать разработка конкретных и понятно изложенных схем действий, инструкций и правил. Все это создаст единую систему работы и повысить мотивацию специалистов.

Аббревиатура TPM происходит от английского понятия «total productive maintenance», что является массовым обслуживаем процесса. Мы уже упоминали, что инструменты бережливого производства необходимы для снижения издержек. И чаще всего они возникают от того, что ломается оборудование или возникают неполадки из-за его чрезмерного или неправильного обслуживания.

Главная идея данного инструмента состоит в том, чтобы включить в работу всех сотрудников компании, а не отдельные службы или категории. Это приводит к тому, что все рабочие знакомы с особенностями обслуживания техники и могут самостоятельно оперативно все наладить. И от того, насколько правильно и грамотно руководство смогло донести идею ТРМ, зависит то, насколько позитивно персонал воспримет данную идею и будет ее применять.

Важно помнить, что внедрять инструменты БП стоит по определенной схеме. Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Отличительной особенностью ТРМ является то, что на основе такого метода можно планово и «безболезненно» внедрить данную схему и тем самым изменить действующие ранее системы.

В понятие визуального менеджмента входит определенное размещение инструментов, бумаг, документации, а также данных о работе и производимых операциях. Важно, чтобы все было видно и было «под рукой». Это необходимо для того, чтобы рабочие могли оценить всю систему сразу и не тратить время на поиск необходимого. Обычно визуальный менеджмент внедряется в несколько шагов:

• происходит организация рабочих пространств;
• информация об охране труда, использовании оборудования и техники, рабочие регламенты находится в доступном месте и видна всем;
• результаты труда четко видны, итоги анализируются;
• решения о дальнейшей работе принимаются, исходя из визуализированных сведений.

Важно понимать, что инструменты БП разработаны так, чтобы их введение происходило в комплексе. Иначе деятельность если принесет результат, то не скоро или не в том качестве, как ожидалось. Поэтому важно не пренебрегать разработкой и вводом в эксплуатацию специальных инструкций и положений, которые будут в письменном (распечатанном) виде. Ведь все, что сказано, может быть быстро забыто или вовсе искажено.

Инструмент, именуемый «Точно вовремя», или Just In Time, — это метод, позволяющий уменьшить длительность рабочего цикла. Согласно ему, все материалы, инструменты и прочее сотрудникам поставляется строго по требованию. Все это помогает:

• снизить объем производимых товаров до минимально выгодного компании уровня;
• привести в баланс численность рабочих, используемого сырья и техники;
• определять производительность действующих операций согласно потребностям будущих действий;
• применять аудио и\или визуальные возможности по контролю за состоянием и качеством товаров, а также загруженностью станков и техники;
• на возможно низкий уровень передать принятие решений по движению продукции.

Применение этой методы даст возможность управление качеством выпускаемой продукции не отходя от места ее создания. Что дает такой инструмент:

• если оборудование поломается при процессе работы, специалист сразу сможет остановить технику, чтобы не допустить выпуска большой партии брака;
• возможность спроектировать машины таким образом, чтобы обнаружение неисправностей и остановка работы станков происходила на автомате;
• применение оповестительной системы в случае обнаружения проблем на производстве;
• возможность стандартизировать контрольные действия и возложить необходимые обязанности на рабочих у станка;
• применять предупредительные меры, чтобы не возникало случайных ошибок в работе персонала или при нехватке сырья или технологий.

Посредством внедрения этого инструмента можно грамотно организовать рабочие места и разграничить пространство в цехах или кабинетах. Все это позволит повысить уровень управления в каждой рабочей зоне и сэкономить время. 5S включает в себя следующие пункты:

• сортирование;
• грамотное использование территорий;
• своевременная уборка мест;
• приведение к стандартам;
• регулярное усовершенствование.

Применение такого инструментария позволяет снизить временные затраты на выполнение типовых задач, улучшает микроклимат в коллективе и повышает производительность каждого человека. Главное отличие и преимущество 5S состоит в том, что для внедрения не нужно вводить новые технологии или применять управленческие навыки, которых ранее не было.

Под понятием кайдзен принято понимать целую философию, направленную на постоянное улучшение. Предприятия, которые руководствуются принципами кайдзен, регулярно и постоянно прививают на производстве что-то новое и совершенствуют действия компании. Примечательно что кайдзен способна включать не только процесс «рождения» товара, но и действия сотрудников.

У этого есть немало сильных сторон:

• применение в компаниях любого уровня — от малышей до гигантов;
• снаружи изменения не видны вовсе — это позволит конкурентам не видеть того, что происходит за стенами предприятия и не даст отслеживать и анализировать ваши действия;
• не требует больших денежных вливаний, потому что все перемены осуществляются сотрудниками на местах;
• если цель перемен донести до людей верно, они сами вовлекутся в процесс улучшения;
• качество товара, доставки, сервиса и прочего становится ощутимо выше.

Главная мысль кайдзен состоит в том, что процессы должны регулярно пересматриваться, потому что нет ничего статичного и находящего в равновесии вечно. Поэтому, согласно теории этой философии, перемены стоит вводить небольшими дозами, но делать это всегда, не прерываясь. Как говорят адепты кайдзен, это будет давать рост и прогресс в развитии.